Leadership Digital et Technologique

Les avancées de l’IA générative suscitent un flot d’opinions sur l’effet de cette technologie sur notre vie professionnelle. Lorsque l’on dit que l’IA améliore tout, de la productivité à la fidélité à la marque, il est tentant de supposer qu’elle peut également améliorer le leadership. Peut-être pourrait-elle libérer du temps aux leaders pour se concentrer sur leurs relations. Ou les aider à mieux gérer leurs émotions et à donner des feedbacks en temps réel lors de conversations difficiles. Alors, l’IA va-t-elle permettre d’avoir de meilleurs leaders ?

La réponse courte est que le leadership n’est pas un produit de la technologie, donc la technologie elle-même ne peut pas améliorer le leadership. Mais la technologie peut façonner les leaders, comme nous l’avons vu tout au long de l’histoire. En effet, il existe trois périodes distinctes lorsqu’il s’agit de discuter de la technologie et du leadership, et chacune a nécessité un type de leader différent. Dans la première ère, l’ère prémoderne – pensez à la préindustrialisation – les outils compensaient nos faiblesses, et les leaders devaient être des experts dans leur domaine qui maîtrisaient ces outils pour survivre. À l’ère industrielle moderne, la technologie complétait notre nature limitée et contribuait à améliorer notre vie ; les leaders devaient être des administrateurs capables d’utiliser la technologie pour nous rendre plus productifs. La troisième ère est l’ère numérique post-Seconde Guerre mondiale – dont fait partie l’IA – dans laquelle nous disposons de technologies conçues pour surmonter nos limitations ; et nos leaders doivent être ce que j’appelle des « sages-femmes organisationnelles », nous guidant à travers une vie professionnelle qui est définie davantage par ce que la technologie fait pour nous que par ce que nous faisons nous-mêmes (voir le graphique).

C’est Martin Heidegger, un philosophe allemand, qui a identifié la distinction entre la technologie prémoderne et moderne dans sa conférence fondatrice de 1954, « La question de la technologie ». Il a clairement fait comprendre que bien que les différentes générations de technologie aient différentes façons d’influencer les êtres humains et les comportements, notre objectif fondamental pour utiliser la technologie reste le même : faire face au fait que nous sommes des créatures limitées, jetées dans ce monde sans savoir pourquoi et pour combien de temps.

C’est probablement ce à quoi pense un PDG, qui est concentré sur la réalisation de résultats, chaque jour ; mais en un sens très réel, un bon leader d’entreprise aide ses équipes à faire face aux limitations en utilisant la technologie à sa disposition. Heidegger n’a pas parlé de leadership dans sa conférence, mais il a évoqué un lien entre l’artificiel et l’art qui est utile pour comprendre comment le rôle du leadership a évolué. Dans la Grèce antique, « au début du destin de l’Occident », a déclaré Heidegger, ce n’était pas seulement la technologie ou « l’artificiel » qui portait le nom de techné. L’art, compris comme « la mise en évidence du vrai dans le beau », était également appelé techné. Comme celui de l’art, le rôle du leadership n’est pas de faciliter notre vie, mais de nous rappeler la beauté de mettre en œuvre nous-mêmes et notre temps et nos ressources limitées de manière significative. Pour mettre notre expérience, nos connaissances et nos compétences à contribution, nous avons besoin de quelque chose (la technologie) pour compenser, compléter et surmonter notre nature limitée, et nous avons besoin de quelqu’un (un leader) pour nous aider à atteindre des objectifs que nous ne pourrions pas atteindre seuls.

Comme celui de l’art, le rôle du leadership n’est pas de faciliter notre vie, mais de nous rappeler la beauté de mettre en œuvre nous-mêmes et notre temps et nos ressources limitées de manière significative.

Les différentes époques de la technologie ont nécessité différents types de leaders, ce qui signifie que nous recherchons différentes compétences lorsque nous décidons de suivre quelqu’un. Bien que les différents styles de leadership aient été développés dans des conditions technologiques différentes, ils sont tous présents et nécessaires pour que les organisations réussissent aujourd’hui à l’ère numérique.

L’ère prémoderne : Les leaders en tant qu’experts dans leur domaine

À l’époque prémoderne, nous recherchions des leaders qui maîtrisaient leur propre utilisation des outils, car le meilleur archer était celui qui avait le plus de chances de tuer un cerf et ainsi d’aider la tribu à survivre. Cela signifie que les leaders prémodernes agissaient principalement en tant qu’experts dans leur domaine ou modèles à suivre qui utilisaient leur propre mentalité et comportement pour démontrer qu’il faut du temps et des efforts pour devenir vraiment bon dans quelque chose, par exemple, fabriquer et utiliser un arc – ou, pour prendre un exemple plus contemporain, développer et utiliser l’IA de manière responsable.

À l’ère numérique, le leader en tant qu’expert dans son domaine est généralement un programmeur senior qui endosse le rôle et les responsabilités de quelqu’un qui aide tout le monde à comprendre les opportunités et les risques de développement de quelque chose qui rend la vie plus facile à court terme, mais plus complexe et difficile à long terme. Par exemple, j’ai récemment travaillé avec un développeur de logiciels compétent qui posait toujours les mêmes types de questions lorsqu’il était chargé de créer une nouvelle fonctionnalité sur la plateforme que nous concevions ensemble, des questions telles que : « Si nous faisons cela, que cessera de faire l’utilisateur, et comment cela affectera sa capacité à accomplir le travail que nous voulons l’aider à faire ? » Les leaders qui jouent ce rôle dans leur équipe ou leur organisation sont douloureusement conscients que tout le monde compte sur leur expérience et leur expertise. Ils ont un grand sens de la fierté professionnelle et consacrent beaucoup de temps et d’efforts pour se tenir au courant de toutes les évolutions pertinentes dans leur domaine technologique.

L’ère moderne : Les leaders en tant qu’administrateurs

À l’époque moderne, nous recherchions des leaders qui géraient l’utilisation de la technologie par d’autres personnes, car le meilleur organisateur était celui qui était le plus susceptible de savoir qui pouvait utiliser quelle machine/technologie, et ainsi aider ses collègues à s’épanouir. Cela signifiait que les leaders agissaient principalement en tant qu’administrateurs qui se concentraient sur la création des conditions permettant à chacun d’utiliser la technologie de manière bénéfique et responsable.

À l’ère numérique, le leader en tant qu’administrateur est généralement un cadre expérimenté qui endosse le rôle et les responsabilités de quelqu’un qui crée les systèmes, les structures et la formation pour que les employés utilisent quelque chose de manière à bénéficier à l’organisation. Katherine Maher, technologue et experte en politiques, qui est également l’ancienne PDG de la Wikimedia Foundation, donne un exemple de la façon de procéder dans son discours TED de 2021. Au lieu de développer des systèmes complets qui invoquent la vérité de comment tout est et devrait être, elle soutient que nous devons nous demander : « Qu’est-ce que nous pouvons savoir de mieux maintenant ? »

La technologie évolue trop rapidement pour qu’un seul expert ou une seule entreprise puisse suivre le rythme, donc au lieu d’une vérité qui est obsolète avant même d’être écrite, Maher parle d’une « vérité minimale viable » qui évolue en collaboration constante entre d’innombrables acteurs. Les leaders qui maintiennent une vérité minimale viable dans leur organisation consacrent du temps et des efforts pour se tenir au courant des réglementations, des politiques et des normes technologiques, et veillent à ce que les règles et les normes de l’entreprise sur la manière d’utiliser la technologie restent pertinentes et accessibles à tous.

L’ère numérique : Les leaders en tant que sages-femmes organisationnelles

À l’ère numérique, nous recherchons des leaders qui font la médiation entre différentes raisons d’utiliser (ou de ne pas utiliser) la technologie, car le meilleur facilitateur est celui qui est le plus susceptible de laisser place à différents besoins et ainsi aider ses semblables à concevoir leur propre vie. Cela signifie que les leaders agissent principalement en tant que sages-femmes organisationnelles qui utilisent leur propre expérience et expertise pour aider les autres à avoir confiance en eux-mêmes – et en les autres – pour accomplir un travail que personne d’entre eux ne pourrait faire seul.

À l’ère numérique, le leader en tant que sage-femme organisationnelle est généralement un directeur de l’expérience utilisateur ou un responsable des ressources humaines qui endosse le rôle et les responsabilités de quelqu’un qui favorise une culture dans laquelle les décisions sur la manière dont quelque chose doit et ne doit pas être utilisé sont prises délibérément et intentionnellement par tous. Par exemple, dans un article précédent de strategy+business, j’ai partagé comment Teija Saari, qui était responsable du développement organisationnel chez Grundfos, une entreprise danoise de pompes à eau, travaillait systématiquement pour créer des espaces de réflexion physiques et virtuels pour de grands groupes de personnes afin qu’elles puissent se poser mutuellement des questions sur des sujets interorganisationnels.

Selon Saari, les entreprises ne peuvent pas développer et proposer des produits innovants à moins de réunir différentes personnes pour apprendre les unes des autres. Les attributs humains de base tels que la curiosité, la réflexion et le désir d’apprentissage ne devraient jamais être laissés à une seule personne, encore moins à une machine. Comme Saari, les leaders qui jouent le rôle de sages-femmes organisationnelles dans leur organisation ne font confiance ni à eux-mêmes ni aux vérités minimales viables pour traiter seuls les conséquences du développement technologique. Au lieu de cela, ils font confiance à chacun pour mettre en œuvre son expérience, ses connaissances et ses compétences lorsqu’il s’agit de déterminer s’il est pertinent et, le cas échéant, comment il est pertinent d’utiliser une certaine technologie.

Les rôles de leadership d’experts dans leur domaine, d’administrateurs et de sages-femmes organisationnelles servent de rappel de ne pas s’enliser dans quelque chose au point d’oublier la beauté d’être quelqu’un qui souhaite que notre vie ait du sens. Lorsque nous confondons quelque chose et quelqu’un, par exemple en suggérant que l’IA peut aider les leaders à mieux gérer leurs émotions, nous oublions que la technologie numérique et le leadership ont des objectifs contradictoires – l’un est de gagner du temps, l’autre est de passer notre temps et nos ressources limitées de manière sensée pour nous-mêmes et notre environnement.

Le leadership prend du temps

Il faut du temps et des efforts pour devenir l’un des trois leaders décrits ci-dessus. Lorsque nous suggérons que l’IA peut améliorer le leadership en gagnant du temps, nous ne reconnaissons pas que les grands leaders – quel que soit le rôle qu’ils jouent dans leur organisation – n’ont pas besoin de plus de temps pour assumer la responsabilité de leur domaine professionnel ou organisationnel. Ils créent les conditions pour que les autres personnes utilisent leurs connaissances et leurs compétences malgré leur manque de temps.

Le manque de temps n’est pas ce qui empêche les leaders de bien gérer leurs émotions et les conversations difficiles – c’est plutôt le désir des leaders d’éviter une situation malaisée qui pose problème. Ainsi, au lieu de se demander comment utiliser la technologie pour gagner du temps, les leaders qui veulent réussir à l’ère numérique devraient accepter leur temps limité comme la caractéristique spéciale qui les rend – ainsi que leurs employés, collègues et clients – humains. La meilleure façon de le faire est de prêter attention à l’équilibre entre notre utilisation de l’artificiel pour compenser, compléter et surmonter notre nature limitée, et notre besoin de l’artiste pour nous rappeler de mettre en œuvre notre humanité. Pour pratiquer l’art de diriger, il ne suffit jamais de se demander comment nous pouvons utiliser la technologie. Les leaders doivent également se demander ce que la technologie nous empêche de faire, afin que nous puissions consacrer notre temps aux choses qui comptent le plus.

Dans notre quête pour rendre notre vie plus facile, nous évitons de faire des choses difficiles – comme penser par nous-mêmes et prendre nos propres décisions – et oublions qu’elles donnent un sens à notre vie. La solution de Heidegger à ce problème est simple : questionner la technologie. Comme il le conclut dans sa conférence, « Plus nous approchons du danger [c’est-à-dire la technologie qui remplace l’humanité], plus les voies vers le pouvoir salvateur commencent à briller et plus nous nous posons de questions. Car questionner est la piété de la pensée. »